摘 要：开放国内市场之前，日本在烟草制品管理方面实行异常严格的专卖制度和关税壁垒政策。在迫于国际压力逐步开放市场的过程中，日本烟草不但成功地保住了本 国市场的大部分份额，而且迅速发展壮大成为世界第三大烟草巨头。本文旨在回顾、总结日本在开放本国烟草市场、改革烟草专卖制度、壮大本土烟草产业以及努力 进军国际市场等方面的经验教训。
自动售烟机的销售额占日本卷烟总销售额的40%。今年，日本开始推行使用自动售烟机年龄识别卡，以控制青少年吸烟。 本报资料图片
日本烟草专卖制度改革历程及其对日本国内烟草市场结构的影响
日本的烟草专卖制度形成于明治维新时期，其目的在于垄断烟草经营、增加政府财源。一百多年来，日本烟草产业管理体制的变革过程大体经历了三个阶段：
第一阶段是1898年至1948年。为了垄断烟草经营、为国家现代化建设积累资金，日本政府于1898年颁布《烟叶专卖法》，成立专卖局对烟叶实行专卖。20世纪初期，专卖范围进一步扩大到烟草制品和盐业。这一时期，日本政府对烟草和盐业实行直接的行政管理与经营。
第二阶段是1949年至1984年。1949年， 日本颁布了《专卖公社法》，将财政部下属的烟盐专卖局改组为日本专卖公社。专卖公社是一个由国家出资、依据特别公法设立的法人企业，它具有双重身份：一方 面作为法人主体，在烟草制品交易中同一般企业一样受民商法支配；另一方面，特别公法对其经营范围、承担的义务和责任作出了明确规定，企业必须依据特别公法 开展经营活动。在20世纪50年代至70年代日本经济高速增长时期，专卖公社作为唯一的法定生产者和供给者，对日本烟草和盐业实行垄断经营，保证了日本烟草业的稳定发展和国家财政收入的稳定增加。
第三阶段是1985年至今。20世纪70年代中期，日本已发展成世界第二大经济强国，对外贸易出现巨额顺差，引起了西方国家的强烈不满，其企业和产品成为外国政府限制的对象。1981年， 美国开始对日本的汽车、钢铁实施自愿出口限制，欧共体（欧盟的前身）紧随其后采取类似政策。与此同时，随着石油危机的爆发、美国人口自然增长率的下降以及 吸烟有害健康意识的普及，美国国内烟草市场日渐萎缩，于是美国政府强烈要求日本开放国内烟草市场。面对强大压力，日本政府在80年代中期取消了烟草专卖，同时对专卖公社进行了民营化改革。从此，日本烟草的发展进入了一个新的历史时期。
1985年4月，日本烟草专卖制度正式废止，日本专卖公社改组为日本烟草产业株式会社。实施股份制后，烟草厂家由原来的45家缩减到32家，员工由3.5万人减至2.4万人，烟草种植面积由5.4万坪（一坪等于3.3平方米）减至3万坪，烟草生产成本下降了10%，公社的净资产额也由8600亿日元增加到9900亿日元。
市场开放后，日本政府对烟草产业的管理方式发生了深刻的变化，其烟草产业政策主要体现在1984年8月颁布的《烟草商业法》和《日本烟草公司法》中。与垄断经营时期相比，变化主要表现在：
第一，在取消关税、开放烟草商业经营权的同时加强烟草市场监管。
长期以来，日本烟草的产供销都由日本专卖公社独家垄断经营，不允许任何国内外企业经营烟草制品。同时，日本对烟草制品一直实行高关税政策，严格控制外烟的进口，少量进口卷烟也由日本专卖公社代理销售，卷烟市场完全处于封闭状态。迫于外部压力，日本政府从80年代初期开始削减关税，放松对卷烟进口的控制；1985年，日本政府开放了烟草商业经营领域，允许外商和本国其他企业自由进入卷烟流通、批发和销售领域，外国烟草公司可以直接进入或委托自己选择的代理商在日本销售其产品；1987年4月，日本完全取消了卷烟进口关税。
在开放烟草商业经营的同时，日本政府也加强了市场监管。以法律形式明确规定：烟草进口商和卷烟批发商必须满足规定的条件，经日本财政主管部门批准后登记注册；所有烟草制品（包括进口产品）的零售价都需报经日本财政主管部门审核同意。
第二，仍然规定日本专卖公社是唯一合法的卷烟生产企业。
日本法律明确规定日本专卖公社是日本国 内唯一合法的烟草制造商，不允许国内外其他企业进入卷烟生产领域。这一规定继续保持了日本专卖公社在卷烟生产领域的垄断地位。由于日本专卖公社是日本国内 唯一合法的生产商，其产品是由公司内部的销售网络直接配送给各地零售商的；而外烟是由烟草进口商从国外购入，再通过中间批发商或直接销售给零售商的。所 以，在日本市场上，除日本专卖公社以外的烟草进口商、批发商只能经营进口卷烟。1985年，日本虽然从法律上取消了烟草专卖制度，但本质上仅仅相当于取消了关税，允许进口商和批发商销售外烟，日本专卖公社仍然保持了对卷烟生产权和日产卷烟销售权的绝对控制。
第三，对日本专卖公社实行民营化改革。
为提高日本专卖公社在开放市场中的竞争力，日本政府于1985年 对该公司进行了民营化改革。改革的主要内容是，组建股份有限公司，重建政府与日烟的关系，授予日烟更大的经营自主权。改组前，公司的预算、决算及事业计划 均需国会通过，投资及总裁、副总裁的任命要由大藏大臣批准。改组后日本烟草的预算、业务计划仍需大藏大臣批准，但决算仅提交大藏大臣即可；业务范围内的投 资由日本烟草自由决定；董事的任命由股东大会表决，大藏大臣批准。
民 营化改革的结果首先是重塑了日烟的现代企业制度，使日烟从一个特殊公法人转变成为规范的股份制公司，建立了科学的法人治理结构；其次是改变了政府对日烟的 管理方式，依法规范政企关系，从行政性直接管理转变为控股权管理；第三，扩大了公司自主经营权，取消了对公司进入其他经营领域的种种限制，使公司获得了较 大的投资决策权；第四，转换了对公司高层经理人员的激励约束机制。改革前是由政府官员决定，现在是由股东根据公司的市场价值变化决定。这一系列变革为日烟 的长远发展和竞争力的提高奠定了制度基础。
第四，开征烟草消费税，保证国家财政收入。
1980年以前，日本专卖公社是国有企业，实行利润上缴制度。1980年日本政府设立了“烟草消费税”，变每年向国家缴纳“专卖缴纳金”为按国家规定税率每月向中央财政缴纳税款。
取消专卖制度后，日本国内烟草市场结构的变化较为和缓。在实行专卖制度时期，进口卷烟在日本卷烟市场上的占有率仅为1.0%～2.4%。专卖制度取消后，1987年进口卷烟份额增长到9.8%，1988年以后每年上升1个百分点左右。至2002年进口卷烟在日本烟草的市场占有率为25.7%，市场格局发生了非常明显的改变。但数据同时显示，每年的变化幅度相当有限，基本处于日本政府的有力控制中。2007年，国产烟占有日本64.9%的市场份额。
民营化改革后迅速成长起来的“日本烟草”
取消烟草专卖制度后，在有效的非制度市场保护和高效的现代企业治理结构的双重支持下，日本烟草获得了新的发展机遇。
1985年4月，日本专卖公社改组为日本烟草产业株式会社（以下简称日本烟草），总部设在东京，是世界上最年轻的烟草巨头。日本烟草注册资本1000亿日元，每股5万日元，共200万股，其中100万股是政府的特别工业投资基金，33.3万股是国债基金，66.7万股为普通股。法律规定政府要控制1/2以上的股份，并且要求在改组初期持有2/3以上的股份。所以，改组后先由政府掌握其全部股份，直到1994年和1996年，才分两次上市出售了66.7万份普通股。目前，日本烟草的股份结构是：1/2上市流通，1/2由政府持有。
1985年，日本烟草成立了国际公司，专司大规模的国际兼并业务。到1995年，日本烟草在国际市场的销售总量从80年代的4.5万箱上升到42.8万箱。
1999年3月，时为世界第三大烟草企业的雷诺烟草公司决定出售其国际烟草业务。日本烟草以远远高于其他竞争者的价格竞购成功。此次并购开创了世界烟草史上小鱼吃大鱼的先例。
此后，日本烟草从雷诺收购的骆驼、云丝顿、沙龙等品牌发挥了强大的威力，日本烟草的海外卷烟产销量从40多万箱骤增至400多万箱。骆驼、云丝顿、沙龙都是国际著名品牌，加上日本烟草原有的柔和七星，一起构成日本烟草的四大旗舰品牌，除沙龙外其他三个品牌年销量都在100万箱以上。
经过一系列的并购，到2006年日本烟草在《福布斯》全球上市企业2000强中排名312位，拥有总资产264.1亿美元、销售额187.5亿美元、市值330.8亿美元，成为拥有全资或控股子公司148家、参股公司2家，经营业务涉及70多个国家和地区的国际化的大公司。2007年，日本烟草收购加拉赫后，占有世界烟草市场10.6%的份额，稳坐国际烟草市场第三把交椅。
日本烟草在专卖制度取消后成功崛起的经验
从日本烟草的发展历程不难看出，1985年烟草专卖制度的取消和烟草公司的民营化改革并没有给欧美烟草巨头更多进入日本国内市场的机会，反而成就了一个新的“第三大国际烟草巨头”。其中的成功经验对中国烟草行业的发展有很好的借鉴作用。
（一）强化销售网络建设，提升市场营销能力
日本烟草通过调整布局、减少中间层次、充实一线力量，大大加强了市场营销网络体系建设。1988年日本烟草设立区域销售总部，1991年大幅调整区域销售机构，1996年重组烟草市场资源，1999年导入新的市场营销体系。新市场营销体系的主要做法是：增加销售人员，设立市场经理，直接加强卷烟零售市场的宣传促销和销售服务工作。
日本烟草按消费者人数将全国市场划分成3000多个区域市场，设区域市场经理，市场经理一方面要负责分管区域具体营销计划的制订和执行；另一方面要执行总部制定的主牌号全国统一市场促销计划。根据日产烟市场占有率和主干品牌市场占有率两大指标来考核市场经理的工作绩效和投资回报率，并与其薪金报酬挂钩。截至2003年，日本有30.6万个卷烟零售商，在日本全国的62.5万台自动售烟机中，日本烟草拥有其中的21.3万台（菲莫国际有8.1万台、英美烟草有4.4万台）。
（二）建立并不断改进企业治理结构
日本专卖公社民营化改革后，首先是按照规范的股份制公司要求，建立起股东会、董事会、监事会的法人治理结构，并根据日本烟草规模大、跨行业的特点，对公司总部的职能机构和事业部进行了多次大规模的调整和重组，到1994年基本建成了一个现代市场化大公司的运作构架。
此后，2002年至2004年， 日本烟草又采取了一系列重大措施，以提高公司的管理决策效率：改革董事会，大幅度减少董事会成员，增强董事会的战略规划与监督功能；强化行政执行系统，授 予行政执行和业务部门经理更大权责，并改革其考核和激励办法；改组公司总部，对机构设置进行精简重组，提高运作效率；设立高级咨询委员会，聘请外部专家对 公司中长期发展战略等重大问题提供咨询和建议；设立协调委员会，提升全公司的协调性。
（三）重组和整合生产系统，提高生产效率
为了降低成本、提高生产率，日本烟草对其生产系统进行了大规模的整合和重组。1986年以来先后关闭卷烟厂24家，其下属卷烟厂由34家减少到2005年的10家，重点提高其中4个厂的卷接包高速装备水平，使生产能力更加集中，充分发挥规模效益；并对公司的信息、行政、后勤体系进行优化调整；将公司房地产等多项附属业务剥离、重组；精简机构，大幅裁减人员。以不含收购合并的口径计算，日本烟草员工由1986年的31113人减少到2000年的20194人。同期年人均卷烟产销量从170箱增加到了280箱，实物劳动生产率提高50%以上。此后在2001年至2002年间国内工厂再裁员1200人，国际业务方面裁员2000人。2005年，公司行政管理人员又裁减1300人。
（四）通过兼并收购，实行国际化经营
1985年日本烟草成立日本烟草国际公司后，在欧洲、美洲、亚洲几十个国家设立子公司，加强日本烟草的海外业务。1999年5月，日本烟草斥资收购雷诺国际，从而将雷诺公司的骆驼、云丝顿、沙龙三个著名品牌纳入麾下。2000年2月，日本烟草将日烟国际与雷诺国际业务合并，对其海外业务进行重组。这些重大举措不仅扩大了日本烟草在海外的业务和市场占有率，而且增强了日本烟草与海外的联系，为国际业务的发展奠定了坚实的基础，同时也完成了日本烟草向国际化大公司的跨越。2007年，日本烟草又出手收购了加拉赫，国际业务进一步做大 | 
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