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引：福建南安分公司自2010年3月起，进行了岗位设置、明晰权责、理顺流程等一系列实践，逐步构建起“3+1”营销队伍工作新模式。所谓“3+1”，“１”是从人员结构上讲，指在市场经理综合管理之下，设置品牌管理员、内务信息员、客户服务代表三个专业岗位；“３”是从营销队伍转型的目的讲，通过建立专业分工机制、三维协作机制和后台支撑机制三项机制，达到提升营销队伍的品牌培育能力这一核心目的。
“工作忙碌却又常常感到茫然。”福建南安分公司洪濑客服部的品牌管理员吴荣夏告诉记者，转型前，作为一名客户经理，他什么都要做、什么都会做，又什么都不精，一天下来也不知道自己做了哪些有意义的事情。
转型后，作为品牌管理员，吴荣夏是区域品牌培育工作的主要责任人。“压力很大，但这也是动力。”吴荣夏说，为适应新岗位的要求，他学习了各项营销理论，努力提高品牌培育知识技能，“营销队伍转型，转的不仅仅是工作方式，更是对我个人一次深刻的洗礼、跨越的提升。”
从“面面俱到”到“有的放矢”
“转型，就是要把工作进一步细分，实现专业分工。”南安分公司经理李春发说，营销队伍转型前，大家都叫客户经理，做的内容都一样，能力高低不好体现，后来通过绩效考核来推动，但效果也不甚明显。“去年龙岩网建会上，省公司揭柏林副总经理对营销队伍转型作了全面详细的阐述，为我们开展工作指明了方向。”
作为省公司营销队伍转型试点单位，南安分公司自今年3月起，进行了岗位设置、明晰权责、理顺流程等一系列实践，逐步构建起“311”营销队伍工作新模式。所谓“3+1”，一是从人员结构上讲，指在市场经理综合管理之下，设置品牌管理员、内务信息员、客户服务代表三个专业岗位；二是从营销队伍转型的目的讲，通过建立专业分工机制、三维协作机制和后台支撑机制三项机制，达到提升营销队伍的品牌培育能力这一核心目的。
市场经理是新工作模式的核心，其重要性不言而喻。“虽然转型前后市场经理的作用并没有根本上的变化，但是新模式下，市场经理的职责定位更加清晰，综合管理职能更加突出。”洪濑客服部的市场经理尤志毅说，专业化分工后，品牌管理员负责对辖区重点培育的品牌进行市场调研、策划执行与成效反馈，内务信息员负责对辖区的市场信息进行收集、分析与反馈，客户服务代表对辖区零售客户开展客户服务、终端管理等具体的营销服务工作，“由于岗位分工明确，责任到人，我便可以从繁杂的日常工作中解脱出来，更加专注于整个客服部的综合协调管理。”
客户服务代表黄小芳则给记者算了一笔时间帐：8月2日那天，她共需拜访省道307沿线的14名零售客户，以每天拜访的时间为6小时计算，扣掉在途时间，平均每户可以服务的时间为20分钟左右。而转型前，她每天都要追看销量跑，每天大约要拜访30户左右，平均每户可以服务的时间仅为10分钟，有时候为了返回客服部跟踪销售数据，拜访时间就更少了。她说：“以前我们每进入一家店，都要重复做看经营指导、柜台维护、新品推介等工作，耗费了大量时间，但效果并不明显，客户满意度也不高。现在我们从繁杂、缺乏目的性的工作中解脱了出来，可以更全面、更合理、更有针对性地服务需要重点拜访的零售客户，户均服务时间明显增多，我能为客户提供的个性化服务内容也越来越多。”
事实证明效果也是明显的。在最新一次的调查中，该区零售客户的满意度得分从之前的82分提升到93分。洪濑镇洪南街名流烟酒店的老板林俊程告诉记者，现在，客户服务代表解决问题的效率提高了不少，“有些问题我们自己都还没意识到，客服代表就主动提出来了，真的很不错。”
从“单兵作战”到“团队协作”
作为一名在营销一线工作了近12年的老员工，陈志远对这次营销队伍转型也感触颇深。他说，以前作为客户经理时，他的工作职责包括客户信息管理与维护、客户分类、客户拜访、经营指导、终端形象维护、市场信息收集、投诉处理、品牌培育、内务工作等诸多方面，“项目很多，内容很杂，工作时常常会出现顾此失彼的现象。”
在这次队伍转型中，陈志远转型为客户服务代表。按照新的工作模式，市场经理要为他提供参谋和指导，内务信息员耍帮他分析数据并提出拜访意见，品牌管理员要为他提供品牌培育具体措施、方法并现场给予指导。
“以前一个人做的事情，现在变成了多个人共同协作，我的工作量大大降低了，工作效率也提高了不少，多出来的时间就能用于深入市场，去搜集市场信息，为客户提供个性化服务，提高服务质量。”
品牌培育是营销工作的核心，团队协作的工作模式大大提升了品牖培育的成效。万家集超市地处罗东镇新雨亭工业区，周边工厂、企业众多，人流量大，但该客户对中高端品牖培育热情不高，结构较低，星级一直徘徊在三星级。辖区客户服务代表黄晓军多次走访之后，在市场经理的指导下，与品牌管理员吴荣夏针对该客户存在的问题进行了详细的探讨，共同为其制定了提升方案，并一起拜访该客户。结合调查的结果，他们与客户一起分析了周边的市场潜力和消费特征，介绍了品牌推介的一些技巧，并承诺到店中进行示范推介，为其争取优先销售的机会，逐渐打消了客户的疑虑。客户答应在下一次订货中将订购一些重点推荐品牌进行试销。
在随后的走访中，黄晓军根据内务信息员的指令，针对该客户在卷烟经营过程中的薄弱环书，如卷烟陈列、明码标价等，及时提供针对性的服务，为客户提升星级、稳定货源提供了有效支持。一段时间后，该客户在品牌培育方面的配合度明显提高了，销售结构有了显著提升，卷烟销售品种从之前的20多个增加到41个，星级也提升到5星级，客户月经营卷烟获利从之前的958元提升到了1552元。
在三维一体协作机制的有效运转之下，市场经理的管理能力、品牌管理员的品牌培育能力、内务信息员的数据分析能力、客户服务代表的工作效率以及执行能力都能够得到充分的体现与提升。
“在队伍转型工作中，我们以稳定的三角体为设计模型，通过明确职责、流程固化、考核推动三项措施，构建从每一个点出发都能对应其他三个点的三维协作机制，就是为了凝聚团队智慧，不断提高品牌培育的能力。”孪春发说。
从“粗放管理”到“精准营销”
在“3+1”营销队伍工作新模式中，市场经理想要全面、及时、有效地管理整个片区，品牌管理员想要制定科学的品牌培育策略并选取合适的示范户，内务信息员想要分析信息并发出正确的指令，客户服务代表想耍实现精准服务，都离不开强大的后台支撑。“营销队伍转型，最关键的是后台支撑。”李春发一语中的。在推进队伍转型的工作中，南安分公司与中软海晟、泉州市公司信息中心进行了多次沟通，逐步建立起以内务信息员为主体的后台支撑机制，并设计了多种数据分析和应用模型，为品牌培育和客户服务提供精确的信息支撑，以实现精准营销。
精准营销的关键是要实现“信息精确、投放精准、管理精细、服务精实”，因此，对零售客户的精细管理咸了工作的重中之重。南安分公司在原来星缀测评体系的基础上，结合辖区卷烟市场、零售客户群体发展情况，拟定了零售客户的具体量化分类标准，对其进行精准分类，构建了客户分类模型，并据此实施差异化服务与管理。
后台支撑机制的另一个模型是后台指令模型，主要包括四方面内容：一是客户质量测评体系，由客户服务代表采集备主要工作项目在零售终端的开展情况，并录入数据库进行验证、分析和评价，为拟定有针对性的提升方案提供数据支撑；二是分类服务机制，在明确零售客户基本服务需求的基础上，结合客户分类，从服务项目、服务标准、服务方式三个纬度建立个性化服务机制；三是星级测评实时监控体系，直观展现每一位零售客户在星级提升方面存在的薄弱点或者在维持星级方面需要注意的环书，有针对性地提出个性化改进措施；四是多维客户群，结合各阶段的主要工作项目，建立品牌培育目标客户群、电子商务推广目标群、终端形象典型示范群、终端管理重点监控群等，作为指令支撑主要依据之一。 “专业分工机制也好，三维协作机制也好，后台支撑机制也好，都是为了更好的提升品牌培育能力。”孪春发告诉记者，自3月份开始营销队伍转型工作以来，品牌培育成效得到进一步的彰显，今年3月至7月，洪濑客服部共销售卷烟10855箱，比增3.08%，其中——类烟共销售1029箱，比增20.29%，二类烟销售1139箱，比增2.58%。“虽然我们在队伍建设中进行了新的一些思考和探索，也驭得了一定的成效，但是仍有许多问题还须进一步探素，比如客服中心、县级分公司该如何整体转型？专业分工可否进一步细化？人员素质如何有效提升？这都需要我们继续完善。” |
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